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优秀人力资源管理案例——制造业绩效管理的探索

 

---浙江恒林椅业股份有限公司  腾雨

前言

企业过了初创期后,创业的激情已经被程式化的工作消磨殆尽。部门工作效率低、员工工作意愿低、官僚化都成了阻碍企业继续成长的主要因素。此时西方管理思想中的绩效管理理念成为了很多企业眼中解决这些问题的“金钥匙”。可从实际效果来看,国内企业能够长期推行绩效管理,并且取得良好效果的企业,特别是民营企业,寥寥可数。我们企业推行绩效管理将近5个年头,虽然效果比预期的有所差距,但也获得了很多教训和经验,希望我本文中对这些教训和经验的总结能够给准备实施绩效管理和正在实施绩效管理的各位同仁带来更多启示。

1 绩效管理的基础工作

    绩效管理相关的文章和教材都是从绩效管理的计划作为起点开始实施的,但是那是针对管理体系比较完善,内部制度相对健全的企业的方法。以目前广大处于发展中阶段的民营企业,这套程序就失去了可操作性。

1.1 绩效管理从哪里下手

从哪里下手是首先面临的问题。绝大部分民营制造业,都是从“作坊”转变为“工厂”然后再发展为“企业”的。在这个转化过程中,企业的老板往往会构建出一套“家天下”的管理套路;即大事都是老板一个人说了算,小事老板高兴管了是老板说了算,老板不愿意管了才是部门主管说了算。更有甚者企业的财务、采购等关键部门主管,干脆直接就由老板的亲戚担任。这些部门主管由于“皇亲国戚”的背景,因此往往拥有越级管理的权利,插手别的部门的运作、破坏公司的规章制度成为了常态。最终导致企业组织架构混乱、权责不清。

我们的企业在准备实施绩效管理时,就处于这种状态。为此我们走了很长一段时间的弯路,在没有理清架构和权责的基础上盲目推行绩效管理,结果是绩效指标变了又变,考核结果没有一个部门愿意承认。例如针对研发部门的考核,由于投入了很多资金和人力的一个开发项目终止,造成研发部经理考核评分比较低。结果研发部经理抱怨“项目开发过程中,老板今天要求换团队,明天要求换思路,搞到最后开发团队换了3~4个,开发要求已经完全走样,最终被迫中止,到最后我来背这个黑锅,这根本不公平。”

最终我们认识到,绩效管理的推行,必须先夯实基础,这个基础就是组织架构清晰、权责明了,否则注定要失败。为此我们花费了将近大半年的时间理顺公司的组织架构和权责。在此过程中老板思路的转变非常关键,为此我们邀请外部咨询师针对企业现状给老板进行针对性的培训,让老板认识到企业需要从“人治”到“法治”的转变,才能更好的发展壮大。

从我们的经验来看,实施绩效管理的起点应该是改变老板。如果企业的老板是实干家,没有接受过体系的管理理论学习,那么实施绩效管理的第一步就需要从改变老板的管理思路开始。

1.2 战略规划在绩效管理中的重要作用

老板的思路转变了,下一步该做什么?当然是战略!

曾经和一切实施过绩效管理的同行交流,他们往往会遇到两个问题:

1、绩效管理变成了单纯的考核,各个部门为了考核而考核,最终考核结果好了,但是企业业绩却没有明显的改善。

2、绩效指标不知如何确定,总是感觉指标不够合理。

关于第二个问题,我将会在本文的后面进行详细论述。这里我针对第一个问题谈谈我的体会。

首先我们要明白我们开展绩效管理的目的是什么。目的就是提升每个部门、每名员工的工作效率,从而提升公司的效益,最终达到公司的战略目标。那么是不是每个部门都做到最好,公司就能做到最好呢?答案是否定的。试想生产部门只为了提高产量,不管销售部门是否销售的掉,一味的大量生产一种单一的产品,结果会是怎样?

因此我们必须让所有的部门都按照一个目标去工作,从而达到效益最大化,这个目标就是公司的战略。

很多企业会说我们公司有战略呀,5年做到20亿产值、做到行业龙头等等。这些只能叫做战略目标,还不能称之为战略。完整的战略除了战略目标外,还需要对目标达成的计划,达成目标所需要的资源保障等方面做出详细的规划。有了战略规划就可以根据战略规划明晰掉的一些指标来确定各个相关部门的绩效指标。而且组织架构的确定和战略规划也有很大关系,什么样的战略,决定公司设置什么样的组织架构。例如企业未来将技术领先作为战略导向,则企业肯定会需要将研发部门作为独立部门设立,而以OEM为企业未来主要业绩支撑的,就不需要设立研发部。

1.3 组织架构的确定

组织架构确定后并不是一成不变的,我们的经验是首先设立职能。即把企业需要的各项工作单位分成一个个职能单元,职能单元的组合就组成了部门。职能单元的确立我们参考了波特的价值链理论,然后通过头脑风暴的方式由企业核心管理人员确定出来。职能单元向下细化就是岗位,向上组合就成为了部门。而部门会随着企业的发展、战略的调整、外部环境的变化而进行调整,但职能单元不会消失,只会强化或者弱化。   

1.4 绩效管理的权责部门

绩效管理的权责部门是人力资源部,是一种错误的看法。必须要公司副总甚至以上级别的领导来牵头,每个部门主管的职责中都应该有对应的绩效管理的内容,人力资源部仅仅是配合主管副总进行规划、计划、数据统计、资料收集的工作。我们的经验是组成专门的绩效管理小组,组长由副总挂帅,各部门主管都在小组中,人力资源部门作为绩效管理小组的秘书部门,负责资料整理、收集、数据统计和报告分析等工作。

2 绩效考核方法的选择

2.1 各种考核方法的优缺点

绩效管理中的一个核心内容是绩效考核,考核方法有很多,关键绩效指标、目标管理、平衡积分卡和360度考核方法等。各种考核方法有各自的优缺点。

平衡积分卡

优点:

1)战略目标分解,形成具体可测的指标.

2)平衡积分卡考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点:

1)平衡计分卡实施难度大,工作量也大,对企业管理人员的素质要求高。

2)不能有效地考核个人,平衡计分卡本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3)平衡计分卡系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

基于目标的绩效考核

优点:

1)目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从公司总体的目标分解至部门,再从部门分解至个人,责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。

2)考核的公开性比较好

    3)促进了公司内的人际交往

缺点:

1)既然是为了目标,而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导,有时会出现只要结果,不要过程的现象。我们说在管理当中,管理的过程和结果同样重要。

2)因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的,所以难免存在讨价还价的现象,设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标,存在一定的不确定性。

3)设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标

KPI绩效考核

优点

1)目标明确,有利于公司战略目标的实现

2)提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3)有利于组织利益与个人利益达成一致

缺点:

1KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。

2)过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3KPI并不是针对所有岗位都适用。

360度考核

优点:

1)减少考核误差,考核结果相对有效。

2)可以让员工感觉企业很重视绩效管理

3)可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

缺点:

1)因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。

2)因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。

3)因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性很简单,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。

2.2 创造性的改良

没有一个现成的绩效考核方法最适合你的企业,这是我实施绩效管理这么多年的感受。管理学中的权变理论,在绩效管理中,体现的特别明显。因此我们需要发挥自己的创造性思维,兑现有的方法进行改良创造。例如,我们可以用平衡计分卡的方法分解公司战略目标到各个部门,找出备选考核指标。然后用KIP的思路去确定最终每个部门的考核指标。最后用360度考核的方式进行考核等等。通过改良,最终形成适合企业自己的考核模式。

因为存在摸索与改良,因此绩效管理在企业里的头一两年都处于调整优化阶段,效果不理想是比较正常的现象,只要坚持,并且开拓思路才能创造出适合自己企业的考核模式。

3 绩效指标的确立

3.1 如何确立指标

利用战略地图,分解出战略目标关联的部门目标,然后将这个目标进一步分解。在这个过程中需要各个部门、甚至各个岗位的参与。最终可以获得几百个指标项目。现在我们需要从这几百个指标项目中找出一部分使用绩效管理的项目作为我们的绩效指标来使用。

在这里SMART原则很有用,即我们需要:

S:具体的(specific)——反映阶段的比较详细的目标;

M:可衡量的(measurable)——量化的;

A:可达到的(attainable)——可以实现的;

R:相关的(relevant)——与公司、部门目标的一致性;

T:以时间为基础的(time-based)——阶段时间内;

把不符合的指标都可以剔除掉了。

我们把剩余的指标再次分类,最终会形成三类指标:

素质指标:这类是指与员工素质相关的指标,例如技能、操作数量程度等等。

行为指标:这类是指员工与所从事的业务职能相关的行为评价的标准,例如业务部与客户的报价过程、财务的报销流程等等

业绩(绩效)指标:这类和员工或部门工作取得的最终成果相关的内容,例如销售部门的订单量、生产部门的产值等。

而我们所说的绩效指标就是来自于全部的业绩指标和部分便于衡量的行为指标。素质指标不是绩效管理的范畴,它应该是招聘和培训来解决的问题,因此不需要再绩效管理中重复涉及。

3.2 如何才能让指标值更加合理

指标项目有了,指标值如何能够更加合理。“这么高的指标我们根本达不到!”是很多主管抱怨的口头禅,可过低的指标值又和企业的战略预期存在偏差,因此指标值的设立也是一个让很多人头痛的问题。

只要战略目标合理,当战略规划确定后,很多指标值就成了必须完成的任务,因此不存在讨价还价的余地。要让部门主管和员工接受这些指标,就必须在两个方面做文章:

1)指标实现的前提条件

实现绩效指标,都有一定的前提条件。例如实现销售额翻翻的指标,必然需要公司在广告宣传或产品研发方面投入资源的配合,否则仅凭口号或者业务部门的推销是很难完成的。因此指标实现的前提条件在指标下达时需要和部门主管及员工达成一致。

2)最少两个指标值

从我们实施绩效管理的效果来看,如果只设定一个指标值,则每次考核的结果都仅能完成80%~90%。因为单一指标值就像考试的分数一样,我们已经告诉员工们满分100分,那么在员工的心理80分、90分就是高分了。所以我们在设置某个指标的值时最少应该设置两个值,一个是目标值,一个是挑战值,相当于及格线和高分线。一般目标值是挑战值的80%~90%。这样做的好处是明确超额完成一定的任务,可以获得更多的奖励,鼓励超额;同时最低的任务是底线,不容有失必须完成。

4 评价和改善

4.1 绩效结果的评价

我们通过设计一套综合运营报表,来收集数据。通过报表收集数据的好处是人为做手脚的机会比较小。因为各个报表数据之间是关联的,一旦修改一条数据就有可能造成整个报表体系中的配比不正常。例如,销售额销售部门的实现销售额的报表和财务的销售额报表虽然数字上不会完全一致,但有着必然的联系,因此可以容易收集到客观的数据。

收集数据,比较指标,然后做出评价。这部分工作一般是由各部门主管来做的。但是最终评价,需要上级和下级通过沟通来完成,我们在设计评价结果中,将员工反馈设置为必填项。通过这样的设计,让员工和主管之间通过交流能够充分的认识到自己工作的得失,绩效完成的好,要知道好在哪里,不好也要知道问题出在哪里。

4.2 改善

绩效管理必须沿着P-D-C-A循环来做,改善是绩效管理的重要环节。没有改善,绩效管理前面的工作都会失去意义。

绩效管理小组对公司级的改善的目标为下一年度的绩效指标,而各部门主管将各岗位改善的目标设为下一年度员工的绩效指标。大指标和小指标之间还需要紧密配合。这点很难做到,但却是必须做到的。否则绩效管理推行一年后,下一年就可能荒废掉。

改善除了定指标外,还有就是措施的制定,这个措施就是下一年度(考核期间)部门或岗位的行动计划。

在这里我们是以年度作为最终考核期间的,这种设置,在考核上也会存在一定弊病。因为过长的考核期间,造成对员工的评价只有在年末才会体现,而月度、季度的绩效无法有效体现,造成很多员工到年末时发现绩效不理想,但是留给他的时间又不足以让他提升绩效了。所以考核期间的长短也是非常需要注意的要点。

5 总结

总之绩效管理是一个系统工程,是一个长期工程。只有抱着坚定的信心去实施才能取得好的效果。以上是我5年多的绩效管理的一些总结,有经验、有教训,希望能够给大家一点参考。